這一年，日本雖因奧運會而大出風頭，但是經濟危機帶來的惡果已經隨處可見。由於市場萎縮，許多工廠開工不足，甚至被迫倒閉。由此而產生的失業大軍又導致了社會的混亂。
松下的情況如何呢？他在此時捐資建橋是否打腫臉充胖子呢？
決不是。
憑他長期養成的過人的商業直覺，早在
1961年危機跡象尚未顯露之前，他就警告：日本企業家切不可陶醉在表面的繁榮和經濟的高速度增長之中，必須及早鞏固基礎，應付必將到來的危機。因為迄今為止所出現的繁榮，主要是得力於美國的援助特別是韓戰對於各種物資的需要。而今援助既已減少，戰爭早就停止，盲目貸款與擴充設備必將導致超越自身實力的負擔。在這種情況下，一旦金融緊縮，便將受到沉重打擊。
當時，由於日本經濟仍呈高速發展狀態，電器的增長更達
30%，許多人對於松下的警告嗤之以鼻，認為他是故作驚人之談，不予理會。
而松下不管別人對他的警告持何種態度，抓緊時間改進企業體制，研究並實施應變之策。
1963年，當日本電器的增長降至
10%以下時，松下卻仍然保持
18%的高速度，創造年產值
2000億的偉績。這時，那些不聽他忠告的廠商才開始清醒。只是為時已晚，有的廠家已被大蕭條的洪水淹沒了。
自任營業部長然而這次危機也沒有放過鬆下。不久，他的一百七十餘家銷售公司和代理商相繼虧本，只有二十多家仍能多少有些盈利。
面對這一嚴峻形勢，松下召集社長、各部門負責人以及全國各地的經銷商會議，商量對策。
在聽取各方面的意見之後，松下指出，只有松下電器與各經銷商團結一致，共同努力，才有希望克服目前的巨大困難。他強調，經銷商要消除對公司的依賴心理，千方百計地尋找銷路；松下電器本身也必須立即進行改革，否則，便有在危機中傾覆的危險。
會議結束之後，松下又宣佈代理公司的營業總部部長，親自抓銷售。
經過認真分析，他發現松下電器的銷售存在幾個嚴重問題：一些地方尚未設立銷售商，成了銷售的死角。
營業所強迫一些銷售商接受商品，不管他們是否願意，挫傷了他們的積極性和主動性。
許多營業所因循守舊，缺乏開拓意識。
松下認為，只有改革銷售體制，才能消除經銷商的依賴心理，培養他們獨立擺脫困境的決心。他們的狀況得到改善，松下電器的產品才不會積壓，公司本身才不會陷于危機。
於是，他宣佈了三條改革措施：第一，增設經銷商，消滅死角，擴大和完善全國銷售網。
第二，加強營業部的自主權，實行由營業部向經銷商直銷的體制；取消各地營業所的中間銷售權，讓它們只負責輔導工作和收款。
第三，分期付款銷售業務不由營業所，而由經銷商開展。
這些措施雖說擴大了經銷商的自主權，但也加重了他們的責任。過去銷售不暢，他們可以怪罪營業所，現在無所依賴，只有動腦筋、想辦法，通過多銷售商品來賺取利潤了。
因此，當松下剛宣佈上述決定時，許多經銷商都表示反對。經過鬆下的反覆解釋，一千多家經銷商終於同意「試一下」。試了一段時間之後，他們不僅覺得自己本事增大，而且效益也增加了。
主動製造景氣如果說改革銷售體制僅僅是被動地應付危機，那麼，松下于
1965年大力推出暢銷產品的行動，則是主動地對危機進行攻擊。
當其他電器商還在為他們的「三大電器」賣不出去而憂心忡忡時，松下卻在這年的
4月份一下子推出了飛鳥牌音響，先鋒七號、八號手提式收音機，強力海克林吸塵器、微波爐等品質優良、設計美觀的新產品；而其黃金系列電視機與家用閉路電視機也令人耳目一新，顯示出松下特有的活力。
這種活力也傳給了消費者，他們覺得購買松下電器本身就能驅走晦氣，帶來好運。
就這樣，松下電器在全國各地銷量迅速增長，使絶大多數銷售商在不長的時間內就扭虧為盈。
此時，松下又為他們加油，並且勉勵自己的職工：「所謂景氣不景氣，全是人造成的，因此我們要主動地製造景氣，克服不景氣！」從
1964年
8月松下代理營業部長到
1966年
8月這兩年時間裡，松下及其整個銷售網絡徹底戰勝危機，取得了奇蹟般的成就。
1966年
11月，全國
382家銷售商共同獻給松下一座「天馬行空」紀念碑，安放在總公司大樓前的廣場上。
的確，在百業凋敝的總體形勢下，松下卻能一枝獨秀，這豈不是天馬行空嗎？
3走在時代前面松下是個「言必信，行必果」的人。他的任何決策和規劃都是以精確的計算為基礎，並有行之有效的措施來保證。
1956年他發表「松下電器五年計劃」，提出到
1960年要達到銷售額
800億日元的目標。這個天文數字不是他一時心血來潮憑空想出來的，而是以
30%這個他絶對可以達到的增長率為標準，雖然在許多人看來，這麼高的標準近乎天方夜譚。
1960年超額完成五年計劃的指標時，他又宣佈：五年後將實施每週五日工作制。消息傳開，又有人諷刺他是嘩眾取寵，說他是搞全盤西化，並且預言他親手創下的億萬基業也將在手裡毀于一旦。
其實，松下從不盲目模仿西方，他吸收的僅僅是西方先進的科技技術和先進的管理技術，對於西方乃至其代表美國的政治制度，他並不特別欣賞。他認為這僅僅是一種適合西方的道路，但並非終極目標本身。
