可是，他並沒有濫用自己的特權使自己獲得豁免，而是主動公開承認錯誤，通知財務部門扣發自己的工資。
他這樣做不僅沒有降低自己的威信，反而提高了全體員工的自覺性和紀律性：連社長違紀都要受罰，自己能不兢兢業業地工作嗎？
松下五年計劃的提前實現和事業的持續大發展，不只是靠領導的雄心和員工的熱情，還得力於技術設備的徹底改造。
從
1955年開始，松下所屬各廠陸續安裝世界上最先進的自動化生產設備，將各種產品納入國際通用標準的軌道。這樣，即使在換代頻繁的情況下，頂多只會有不時髦的產品，而不會出現賣不出去的廢品。
建成世界第一流的工廠經過這一番改造之後，松下的大多數工廠都先後達到了世界第一流的水平。而這當中，又以建於高櫕的與飛利浦合資的松下電器工廠與建於茨木的松下電子工廠最為引人注目。
與飛利浦合資的電器工廠不僅建築優美，設備先進，其經營管理與產品質量也堪稱世界一流。不僅國內外同行絡繹不絶地組團前來取經，日本天皇和法國、新西蘭等國的元首和政要也光臨參觀。有人說這家工廠是松下電器永恆的活廣告，顯然並非溢美之辭。
培養世界第一流的人才在建成世界第一流的工廠和設備之後，松下緊接着又致力於世界第一流技術人才的培養。為了達到這一目的，松下採取了兩項措施：派遣技術人員到國外留學；創辦松下電器工程學院。
松下電器工程學院的目標與普通高校不一樣，它不僅向學員灌輸科學技術知識，培養他們的實際操作和經營能力，還要幫助他們樹立「正確的價值判斷」與「正確的常識」，在思想和技術方面均達到世界水平。
學院開設的課程、師資的選拔以及教學方法，都服從于這一總體目標。
提供世界第一流的福利二戰一結束，松下便提出在企業內部實行「高效率、高薪金」的方針。隨着公司的發展與效益的增加，這一方針逐步得到落實，松下又提出了實現同業第一高薪的目標。由於這種高薪不是平均主義，不是吃大鍋飯，而是與各經濟核算單位的效率及每個人的貢獻、表現掛鉤，差距拉得很大，故人人覺得有奔頭，極好地發揮了刺激作用。
對於職工的福利，松下也相當重視。每逢聖誕節和職工的生日，公司都要向職工贈送禮品，使職工既不忘記自己作為僱員應盡的職責，又深深感受到家庭般的溫暖。至于職工宿舍、醫院、保健和娛樂設施等等，松下也要求儘可能參照國際標準興建，增強職工作為「松下人」的自豪感。
他到歐美各國考察時，發現那些國家實行每週五日工作制，感到難以理解。他覺得讓職工每週多休息一天，這對於生產是一個極大的損失；而職工休息時間過多也會無事生非，惹出麻煩。
可是，當他的工廠實現自動化，對工人的勞動強度和責任心的要求不是降低，而是大大提高之後，他才認識到，每週讓職工多休息一天，有利於清除身心疲勞，增強文化修養，從而能夠大大提高效率。不僅如此，單是這五日工作制本身就能喚起職工向世界標準看齊的自覺意識。
於是，
1960年元月，松下宣佈五年之後實行五日工作制，以此激勵全體職工的積極性。
積極佔領海外市場經過短短幾年的努力，到
1958年，松下電器的海外銷售產值即達
32億日元，即比四年前翻了六番。
松下認為這才僅僅是開始，離真正佔領海外市場還有很大的距離。
為此，專門成立了一個松下電器貿易有限公司，負責產品外銷業務。
松下要求，從事外銷的人員在儘可能拓寬銷路的同時，還要及時報告國外電器市場和生產技術的最新信息，根據外國經銷者和消費者的需要對公司的設計、生產和經營管理提出建議和意見。
隨着業務的拓寬，他不僅在美國設立松下電器公司，加強和建立遍佈世界各國的銷售網，還在總公司成立國際總部，負責領導和協調各外銷機構的工作。在這之後不久，松下輸出的就不僅是電器產品，他的先進技術和資本也向海外全面進軍，從而使松下電器公司成為名副其實的世界電器巨頭。
兩年之後，
1960年，松下的出口產值又翻了四番，突破了
130億日元；出口在總產值中所占的比例，也由
6%上升到
12%。這兩個指標在以後的歲月中呈不斷上升的趨勢，松下看問題也更加具有世界眼光了。
辭去社長職務松下自
1918年創立電器公司以來含辛茹苦，把一個几乎難以維持生計的家庭作坊發展成擁有數十億資產的跨國大公司，雖不至心力交瘁，但已早萌卸職之念。只因獨子早亡，接班人尚待培養考察，故一直以多病瘦弱之身，兼任董事長與社長之職，大到規劃、決策，小至經營管理，都必須親自處理。
1960年，松下已是
65歲的老人了。雖說經驗更為豐富，見識遠勝於前，但有時已感到精力不濟。因而決定辭去社長職務，只擔任董事長。
為此，他專門召集了一次董事會，在會上說：“長期以來，承蒙諸位的信任，松下企業事無鉅細，皆由我一人決定。雖說我竭心儘力，總算沒有辜負諸位的厚望，在全體員工的支持下創造了今天這樣的事業，但同時也造成了眾人的依賴心，不利於發揮各部門、各廠的積極性和主動性。長此以往，松下電器將陷入獨裁經營的泥潭，給諸位和全體員工帶來不必要的損失。
