松下所面臨的正是這樣一種情況。千葉大學的工業產品藝術設計專業報考者寥寥無幾，極少的畢業生也几乎全都改行，這專業也隨之而成了學校的累贅。可是，當松下提出要聘請該專業的教授時，校長卻堅決不同意。
校長的拒絶並未使他灰心。他清楚地看到，松下產品若想打開海外市場，同外國產品競爭，就非在藝術設計方面大大改進不可。質量再好，若是設計欠佳，就難以刺激起人們的購買慾望，就會變成一堆誰也不喜歡的廢物。基于這種想法，他一而再、再而三地派人與千葉大學交涉，終於以熱誠感動了對方，得以把那位教授聘到松下。
由於找到了用武之地，教授的工作熱情非常之高，為松下設計出一系列世界第一流的產品形象。
如果說美日兩國企業家對於產品藝術設計的重視僅僅是量的差別，那麼對於諮詢公司作用的認識則是有與無的對立。
一到美國，松下便發現每個城市都有許多諮詢公司。由於日本沒有這樣的公司，他便詢問這些公司是幹什麼的，效益如何。
主人介紹說，所謂諮詢公司，就是出賣主意的公司。無論是經營出現了問題，商品生產不出來，或者生產出來了卻賣不出去，都可以向這些公司購買主意。
比如一家旅館現在每年能盈利
50萬美元，老闆嫌賺得太少，便去請教諮詢公司：該旅館是否具有盈利
100萬美元的潛力；如有此潛力，該如何發揮。
當然，為此得先付錢。
而諮詢公司接受旅館的委託後，即要用一定時間調查研究，提出切實可行的諮詢意見。如果旅館照此諮詢意見實行而得不到預期的效果，諮詢公司要按照合同予以賠償。
松下聽了，覺得這個辦法確實不錯。不過他認為，諮詢公司或許只對中小企業有用，至于那些實力雄厚的大公司，完全有能力聘請謀士組成自己的智囊團，用不着找外人諮詢。
不久之後，他就發現美國的情況並非如此。
他在訪問美國最大的電機公司時聽說，這家擁有
20萬名員工的跨國公司在準備成立一個新廠時也求助于諮詢公司，為此預付了
100萬美元諮詢費。
這件事使他受到巨大的震動。他知道，在日本，企業無論大小，都把請人指導看作是極不光彩的事情，幹什麼事都是憑老闆一個人的主意，這實際上是一種非常落後的觀念。此時由於日本諮詢業不發達，松下無法模仿美國人，但他在作出任何重要決定之前都儘量多找專家商量，平常也儘可能多參加外界的經營研究會，以豐富頭腦，增長學識。
第二次訪美松下訪美歸來後經過一番整頓，發現單靠松下乃至日本自身的技術能力，難以提高現有產品的質量，開發新的電器產品去與西方競爭。當務之急是採取合資方式，引進西方先進技術，儘快實現松下的騰飛。
主意既定，他又于同年
10月再度訪美，尋求與美國RCA公司的合作。
他與這家公司的談判雖未取得成功，但卻獲得了意外的啟迪。
一次談判之前，RCA公司的負責人問他：「松下先生，貴國員工和公務員收入的差別如何？比如說，剛進入公司的大學生的月薪為
12000元，那麼，該公司的董事長能拿到多少？”松下沒有回答，而是反問道：「你們這兒的差別是多少呢？」“
53倍。」
這就是說，董事長可拿到
65萬美元！這在日本，簡直是不可思議的事情。據松下所知，日本首相的工資頂多只是大學畢業生的
15倍。
這
53倍的差別和
15倍的差別，到底哪種好呢？松下覺得，美國的方式比較有利於調動人的積極性。他覺得，一個普通工薪階層的人，若是抱有將來可以拿到
50乃至
100倍工資的希望，他就會格外賣力地工作，不用誰去催促。當然，也有終身滿足於只拿普通職員工資而依然賣力者，但這種「超人」可謂萬里挑一，鳳毛麟角。對於大多數人來說，利益的驅動力似乎比什麼力量都大。
當然，這張美國藥方未必就能治好日本的病。松下後來雖然拉大了公司職工的工資差距，但每天早上的訓話制度依然不改。他認為，對於調動職工的積極性來說，金錢和教育這二者，離了哪一樣都不行。
初訪荷蘭由於在美國未找到恰當的合作夥伴，松下又前往歐洲，準備與飛利浦公司談判。
一到荷蘭，這裡人民之勤奮、富足和修養良好，交通秩序之正常、車禍之少使他產生進入樂園之感。
由於工作需要，他几乎每天都要乘坐汽車到各地去。高速公路上，所有的車子都以
100至
150公里的時速飛馳，但
20天中一次車禍也沒有見到過，真是不可思議。
不過令他更為驚詫的，是這裡看不到挖馬路的情形。在日本，無論是東京還是大阪，几乎總是在挖馬路，總是在翻修，不僅市容受影響，還常常造成交通堵塞。而在這郁金香的國度，卻只見新修或拓寬馬路，絶沒有因路面壞了需要修補之處。這是為什麼呢？這是因為荷蘭人懂得什麼才叫真正的節約。
本來
100萬元可以修好的路，他們寧肯花
200萬去修得更好一些，這才叫一勞永逸的百年大計。日本則相反，需要
100萬元才能修好的路，卻只願意投入
50萬，結果年年挖路、補路，讓上百萬乃到上千萬元錢像水一樣白白流走。
由此，松下又想到他的電器產品：寧肯多花幾倍、幾十倍的錢設計和生產出原則上不用修理的產品，讓廠家、銷售者和消費者皆大歡喜。
