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優勢組織必須避免這一缺陷。它必須廣施各種含義豐富的名望。在實施中，這是一項複雜而細緻的工作，但原則上，我們建議你採取兩個基本步驟。第一，你的組織必須建立更多的階梯。為了做到這一點，你需要對每一個關鍵的職位界定這三個階梯：好、優秀和傑出。你可能不會使用這些字眼，但無論你怎樣表述，最高層級都應代表該職位的頂級業績。另一要點是，你必須確立具體的業績標準（不僅是資歷）。如果員工要從一級升到另一級，就必須達到這一標準。你可以使用上述均衡記分卡來確定每一級所需要達到的業績水準。階梯的層數和需要達到的業績水準顯然會因職位而異，但此舉的最終目的在於對任何職位上的新員工說：「這是你的職位上的泰格·伍茲級的業績。你要晉陞這一級別，就必須達到這樣的水平。」
該員工可能回答：「沒問題，但如果我達到了泰格·伍茲級的業績，我在公司中會受到尊敬嗎？」你最好給出肯定的回答，否則，他會不屑于去攀登。因此，建立基于優勢的事業發展體系的第二個步驟是：激勵員工去攀登階梯。顯然，實現這一目標的最佳方式就是重新分配名望，使你爬得越高，獲得的名望越多。這意味着你必須改變頭銜體系。為什麼你的頂級商店經理、護士長、銷售員，甚至顧客服務代表不能擁有一個高級頭銜呢？這乍聽起來可能很奇怪，但他們為什麼不能擁有一個能帶來相應名望的頭銜呢？如果你的客觀計分卡表明，他們在創造公司所需的成果方面，一貫表現出色，為什麼僅僅因為他們沒有身居高位的權力就拒絶給予他們名望呢？有人會說，由於有悖於行業準則、不應該把這些頭銜授予低職位人員。這雖是實情，又怎麼樣？鑒於大多數行業準則都不以優勢為基礎，你也許不願讓它們束縛你的公司。
你還需要通過調整薪資體系來反映名望的多樣化。正如我們在《首先，打破一切常規》中所言，最有效的做法是實施寬頻工資制。也就是說，要建立寬頻工資系統，使職位階梯上層級最高的員工的工資超過新人
30％、
4O%，甚至
50％。
如果你擔心這會增加你的人力成本，切記，你建立的寬頻是可以相互重疊的。如果你認定，從理論上講，一名才華橫溢、經驗豐富的顧客服務代表比一名新上任的經理掙得多是正常現象，那麼你就可以在實踐中提高前者而不是後者的工資。你提高工資並不會在各級引起連鎖反應。
此外，你如果刻意激勵你的一些員工，讓他們在本職崗位上創造近乎完美，世界一流的業績，就會發現更少的員工能完成更多的工作，同時得到更多的收入。因此，即使部分員工的收入增加，你的員工總數和人力總成本都會下降。
你還可以把寬頻工資中的一部分定為「風險」報酬，而不是基本工資：鑒於員工福利的大約
40%都是根據基本工資計算的，所以你的福利支出也不會大幅度增加。實際上，通過使儘可能多的職位上的員工能得到有意義的名望，你可能已經大幅度降低福利支出。馬特·裡德利在他的新作《基因組：一個物種的
23章自傳》中講到了工作狀況與健康的關係：「在對（英國）
17000萬名公務員開展大規模的長期調查後，人們得出了一個近乎不可思議的結論：一個人的工作狀況比肥胖、吸煙或高血壓更能預測他發生心肌梗死的可能性。從事低級工作的人（如守門人）發生心肌梗死的可能性几乎是階層頂端的國務秘書（最高級別的公務員）的
4倍。事實上，即使這位國務秘書肥胖、高血壓或吸煙，他在一定年齡發生心肌梗死的可能性仍比瘦削、不吸煙和血壓不高的看門人要小。這一結果與
20世紀
6O年代對貝爾電話公司
100萬員工開展的類似調查所取得的結果完全相同。」
這就是說，員工的健康狀況與你給予他們的職位多大的名望有着密切關係。組織給予的名望越多，員工就越健康。如果名望較低，則員工的身體就不太健康。用裡德利的話說：'’你的心臟是受到工資等級支配的。”蓋洛普公司進行的研究進一步證明了優勢組織與其員上健康狀況之間的聯繫。我們對大約
8000個經營單位的
198000名員工進行的最新元分析表明，聲稱他們每天都有機會做他們最擅長做的事的員工請病假較少，較少提出員工索賠要求，並且在工作中較少發生事故。
