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你越是思索「在工作中，我侮天都有機會做我最擅長做的事嗎」，這個間題就變得越複雜。出於許多原因，從事某項工作的某個員工可能會作出否定的回答。他可能真的覺得自己缺乏從事這項工作的才幹。也許他具備這種才幹，但組織對這項工作作出了過多的硬性規定，所以他沒有機會施展自己的才幹。也許他覺得自己具備這種才幹，也有發揮才幹的空間，但缺少必要的技能或知識。也許從客觀上看，他的定位恰到好處，但主觀上他覺得自己還有許多潛力。也許他是對的。也許他對自己的真實優勢到底何在有幻覺。也許他非常適合前一個崗位，但是，由於組織想不出別的方式來獎勵他，所以把他提拔到了錯誤的位置上。也許組織發出信號，這是一項「過渡性」工作，結果，任何有自尊心的員工都不會承認自己適合幹這行，即使他明知事實如此。
乍看起來，這種複雜性令人不知所措。為了因應所有這些可能性，繼而確保你的員工對這個問題作出「非常同意」的回答，你必須關注每名員工的工作生涯的諸多側面。為了消除他對缺乏所需才幹的擔心，你必鬚根據現有明星員工的表現，刻意挑選具備相似才幹的人。為了避免硬性規定過多，你必須要求他對自己的表現負責，而不是一步一步地規定他應該如何達到預期業績。為了消除他對缺乏必要技能和知識的擔心，你必須制定培訓計劃，幫助他把才幹轉化成真正的優勢。為瞭解決「幻覺」的問題，你必須設計一種方式，讓每位經理幫助每位員工發現和欣賞自己的真正優勢。為了避免「提拔過頭」的問題，你必須向他提供賺錢和升職的不同途徑，而不是單純地沿著公司階梯向上爬。最後，為了消除他從事「過渡性」工作的想法，你必須表明，從本質上說，沒有任何工作是過渡性的。在組織內部，任何崗位上的一流表現都應受到發自內心的尊重。
這樣羅列出來之後，如何根據每個員工的優勢發展整個組織似乎無章可循，「試試這個，做做那個」。但是，你如果定心思考片刻，就會很快意識到，此舉的核心在於關於人的兩大信條：
.每個人的才幹都經久不變，與眾不同。
.每個人最大的成長空間在於其最強的優勢領域。
如你所見，我們轉了一個圈。前面，我們指出，這兩大信條代表了優秀經理所共有的關於人性的真知灼見。我們現在要說明的是，只要你所做的一切都以這兩大信條為基礎，你就能成功地應對「在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎」這個間題所蘊含的諸多挑戰。你會圍繞每位員工的優勢發展組織。為什麼？讓我們分析這兩大信條，看看它們會引出哪些結論：
鑒於每個人的才幹都經久不變，你首先應該花大量的時間和經費把人選對。這將有助于消除「我想我不具備這項工作所需的才幹」的問題。
鑒於每個人的才幹都與眾不同，你應該通過規定結果來提出業績要求，而不是強求每個人風格一致。也就是說，要認真評測正確的結果，而不是一味強調政策、程序和達標能力。這將
解決「在我的職位上，我沒有表現才幹的空間’」的問題。
鑒於每個人最大的成長空間在於其最強的優勢領域，你應該把培訓的時間和經費用於幫助他瞭解自身優勢和探索強化這些優勢的途徑，而不是出於補救的目的去力圖填補他的「技能鴻溝」。你會發現，如此轉換重點將使你獲益多多。在建立優勢組織的過程中，你將一舉避免硯個陷阱：「我不具備自已所需要的技能和知識」的問題，'‘我不知道自己最擅長什麼”的問題，以及
「我的經理入知道我最擅長什麼」的問題。
最後，鑒於每個人最大的成長空間在於其最強的優勢領域，你應設法幫助每個人拓展事業，而未必沿著公司階梯提拔他，致使他脫離其優勢領域。在這個組織中，「提拔」意味着尋求
各種途徑，使在任何崗位（無論其級別如何）上取得一流業績的每個人獲得名望、尊重和財務獎勵。如此，你就能在建立優勢組織的過程中克服最後兩個障礙：「儘管我定位錯誤，但這是我拓展事業的惟一途徑」的問題和「我從事的是沒有人看得起的過渡性工作」的問題。
