鑒於他非常重視別人的看法，如果別人不給他應得的褒獎，他的自尊心就會受到傷害。在這種情況下，應提醒他重新關注自身優勢，並鼓勵他根據自身優勢擬定新的目標，繼而重新振
奮起來。
如何管理「戰略’」主題突出的人
讓他為公司打頭陣。他善於預見和解決問題，這種能力非常寶貴。例如，請他權衡各種方案，併為團隊尋找最佳路徑。建議他就最佳戰略作出彙報。
讓他參與公司規劃。問他：“如果發生這種情況，我們該怎麼辦？「“如果發生那種情況，我們該怎麼辦？」
在徵求他的意見之前，務必給他足夠的時間思考。他在發表意見之前需要考慮幾種方案。
派他參加戰略計劃或未來學研討會，以此認可他所具備的’‘戰略”主題。研討會的內容會使他的思想更加犀利。
他往往善於用語言表達觀點和思想。為了磨礪他的思維，請他向同事闡述他的觀點，或者將想法寫成文字在公司內傳閲。
當你聽到或讀到適合你所在領域的戰略時，務必告訴他，繼而激發他思考。
如何管理「取悅」主題突出的人
讓他擔任每天都能見到新人的工作。與陌生人見面使他興奮。
派他代表公司與外界打交道。他能使外人感到賓至如歸，繼而對公司產生好感。
幫助他建立系統來記人名。為他制定一個目標，瞭解儘可能多的顧客姓名和個人資料J他能幫助公司廣泛建立市場聯繫。
除非他具備「體諒」和「交往」優勢，別指望他會喜歡與客戶建立密切關係的工作。相反，他更願結識新人，征服他，然後再見下一個。
他的「取悅」優勢會森得你的好感，使你喜歡他。考慮派他擔任新職時，務必擺脫你對他個人好感的影響，而關注他的真實優勢。不要被他的「取悅」主題迷倒。
如可能，讓他在社區內擔任公司的親善使者，代表公司參加社區的俱樂部和集會。
第七章 建立優勢 組織
全部故事
實用指南
全部故事
「誰在發動工作中的優勢革命？」
我們在本書序言中提到，在回答「在工作中，你每天都有機會做你最擅長做的事嗎」這個問題時，只有
20％的員工能夠作出’‘非常同意”的回答。我們利用這一發現來發動工作中的優勢
革命。現在，我們必須說一句心裡話。關於
20%的員工答「非常同意」的數據雖然準確，卻不完整。為了讓你瞭解全部情況，我們必須對資料庫進行更深人的挖掘。
有些組織已經發動了優勢革命。我們資料庫中的第
75百分位是
33%，也就是說，這些組織中有
1/
3的員工非常同意，他們每天都在發揮優勢。在第
90百分位．上，多達
45％的員工「非常同意」。你如果進一步細看資料庫，就會發現更出色的優勢工作場所。前章節提及的Best Buy經理拉爾夫·岡薩雷斯即是一例。他領導着
100名一綫員工，其中有一半的人「非常同意」。在佛羅裡達州的博卡拉頓，Best Buy的另一家分店的經理瑪麗·加里設法營造了這樣一種工作環境：這裡有
70％的員工覺得自己的定位準確，也就是說，在瑪麗的商店工作的
100名員工（大部分從事顧客服務、裝／卸貨，或貨品上架的工作）中，有
70％的人非常同意，他們在工作中每天都有機會做自己最擅長做的事。.
誠然，瑪麗和拉爾夫是格外優秀的。不過，在我們問到這個問題的所有組織中，我們几乎都發現了類似的優秀人物。其實，我們的調杳中最耐人尋味的發現是，對這個問題的回答跨度極大。無淪組織多麼龐大，也無論其業務種類或所在地點，我們無一例外地發現，有些經理領導的團隊屬於打頭的
5%，而另一些經理領導的團隊則屬於墊底的
5％。即使所有員工都從事同一種工作，仍會出現如此巨大的跨度。
拉爾夫和瑪麗這樣的經理所確立的標準形成了本章試圖回答的問題：我們如何才能縮小跨度？我們如何才能讓整個組織都像最出色的經理那樣有效利用所有人的優勢？用數字來表述：我們如何才一能讓整個組織中有至少
45％的員工（第
90百分位）非常同意，他們每天都能發揮優勢？
