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然而，令人驚奇的是，拉爾夫在接受訪問時並未將他的成功歸於「革命」、吹哨，甚至他與年輕卡斯特羅的相似之處。相反，他說：「說一干，道一萬，關鍵在於瞭解員工。每來一個新人，我都會先問：『你愛跟人打交道，還是跟盒子打交道？』換句話說，這人是喜歡與顧客攀談，還是喜歡擺放商品，令其有呼之慾出之感？如果他回答愛見人，我就會繼續觀察他。如果他天生愛笑，我就派他做收銀員或到客戶服務部去工作。如果他善於推銷，我就派他在鋪子最忙的時候向顧客演示我們複雜的新產品。我還會觀察他們喜歡什麼樣的管理方式。目前我手下有一個商品經理，他希望我行事果斷，要求嚴格。他自己就是這樣一個人，所以希望我也這樣。我手下還有一名庫房經理，他要求完全不同。他總希望我把我的想法講得非常明白，而且說明我們做一件事的理由。我不斷觀察，繼而瞭解每個員工。否則，他們都不會好好幹。」
在偏僻的南佛羅裡達州歇默無聞地辛勤工作着的拉爾夫·岡薩雷斯只是進行個性化管理的諸多優秀經理之一。訪談中，我們在工廠、銷售部、病房和董事會中發現了成千上萬像他一樣的
人。實際上，無論我們往哪裡看，無論環境如何平淡無奇或光彩照人，我們所研究的優秀經理都熱衷于個別化。
因《美國麗人》一片而獲奧斯卡大獎的年輕導演薩姆，門德思對英國《獨立報》記者講述他的成功秘訣：「我不是大師級的導演，也不是導師。，我只是一名教練。我沒有固定的方法，每個演員都與眾不同。在拍片現場你應在他們身旁，輕拍他們的肩膀說：「我同你站在一起，我非常清楚你的工作情況。」……凱文·佩西喜歡用手機對他的代理人或別的什麼人開玩笑，做模仿秀，一直閙到開機。越放鬆，他越高興，越不去想他正在做什麼。駕你說’開拍’時，他會立即進入角色，鬆弛令他的表演自然。所以你對凱文說：‘給大家學一學沃爾特，馬托。」安妮特·貝寧則不然。她在開拍前半小時總在聽隨身聽。她會離開拍攝現場，靜下心來，聽片中人物喜歡聽的音樂……我的絶招就是與每個人接觸，努力瞭解他們的行為模式。”他一語破的：「我對他們每個人說的話應能說到他們心裡去。」
曾六度在N BA總決賽中奪冠的芝加哥公牛隊的教練菲爾·傑克遜在轉會到洛杉磯湖人隊時，隨身帶去了他在芝加哥公牛隊中屢試不爽的方法——禪宗哲學、打坐靜思和三角進攻體系。他還帶書——每個球員一本，而且各不相同。他給年輕的超級明星科貝·布賴恩特帶的是保羅·貝蒂寫的《白孩子夏菲爾》，因為他覺得書中所講的一個在白人社區中長大的黑孩子的故事與自幼在費城郊區長大的科貝的經歷不謀而合。他給世界知名的籃球明星之一沙奎爾·奧尼爾帶的是弗裡德里希·尼采的自傳《瞧，這個人》，因為書中講述的是人對身份、聲望和權力的追求。渴望當演員的裡克·福克斯得到的則是一本好萊塢名導演艾里亞·卡讚的自傳。
為什麼要給不同的球員送不同的書？據傑克遜自己說：「這些書表明我對他們的看重和關注。」
作為一名經理，你有同樣的機會。你必須關注每個員工，對每個入的表現都瞭如指掌，像薩姆·門德思那樣，把你的每句話都「說到他們心裡去」。你對每個人的要求必須因人而異，對每個
人提出要求的方式也應有所不同。同樣，你談論公司使命的方式、糾正員工錯誤的方式、發展優勢的方式，以及表揚的方式、內容和目的都應有所不同。作為一名經理，你的一切舉措都必須為每個員工量身定做。
儘管這一切聽來令人生畏，但你無法迴避。每個員工的佈線都略有不同。如果你想留住有才幹的員工，並推動他們持續創優，你就必須瞭解他們每個人的特點，然後設法從中獲得效益。
由於種種原因，要做到這一點往往很難。首先，大多數組織循規蹈矩，詳細規定了達標能力，篤信大多數員工彼此相同；否則，就對他們重新培訓，直到消除區別。個別化的經理在這樣的組織中難免遭人排擠。
第二，與一視同仁相比，個別化管理更加費時。對日理萬機的拉爾夫、薩姆和菲爾來說，無視每個員工的行為模式，說「瞧，這就是的我管理方式。如果你喜歡，很好。如果不喜歡，就請你要麼逆來順受要麼另謀高就」，真是簡單得很，但他們都沒有這樣做。然而某些公司的經理要管三十、四十，甚至五十人，使你很難指責他們舍難求易。
