發現你的優勢

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心員工最強的主題是什麼？

它們與績效有什麼關係？會產生什麼樣的風格？

為將其才幹變為真正的優勢，員工需要學習什麼技能或獲得什麼經驗？

員工希望接受什麼樣的管理（他得到過的最高讚揚是什麼？他願意主動對經理講心裡話，還是需要經理問他？他非常自立，還是希望定期與經理碰頭？如此等等。如果你的公司採用「優勢識別器測試」，那麼有關經理行動的內容會有幫助）。

這些優勢討論還可以觸及其他領域，如員工的個人情況或職業目標，但應把以上四方面作為談話重點。

除了幫助經理深人瞭解一些實際情況外，此類討論的最大益處在於使員工意識到，公司關注他的優勢。如果你想留住一名有才幹的員工，就不僅要讓他感到，你關心他並願意幫助他成

長，更應讓他感到你瞭解他，你由衷地認可他（或至少為此而努力）。如今的工作場所往往抹煞個性，變化無常。你的公司如果關注員工的優勢，就會獨樹一幟。

這種認可並不意味着你讓員工少勞多得。恰相反，這意味着你給他壓擔子，你之所以對他提出更高的要求，恰恰是因為你知道他出類拔萃的最大潛力在哪裡。現在，他知道你瞭解他。讓他知道你瞭解他的優勢——這是推動他創造佳績的最好方法。

現在，你有了評測他的努力結果，即他的績效的尺度。你有均衡記分卡來跟蹤他的努力過程。你們從一開始就建立了一種系，其基礎是；他意識到你關注他的優勢。為了完善你的績效

管理體系，你需要一套機制把上述各部分結合在一起。你需要引導他的優勢沿著對他阻力最小的路徑去創造佳績。

儘管許多人力資源和培訓部門功不可沒，但相比之下，經理是員工職業旅途上對其影響最大的夥伴。因此，引導員工創造佳績的最佳機制必然是：員工與其直接主管定期舉行卓有成效的會面除了我們敘述過的其他步驟以外，如果你能確保你的經理們每季度至少花一小時與每個員工討論績效，那麼，堅信自己每天都能發揮優勢的員工人數肯定會增加一倍。(w w w . f f t x t . c o m 手.打.)

這似乎易如反掌，從某種意義上講也確實如此。你可以採用多種行動來增加談話的深度。例如，你可以研究各個關鍵職位上的明星員工的工作方法，然後編寫一本正式的培訓指南，供你的經理在為員工出主意時參閲。或者，如我們在《首先，打破一切常規》一書中所言，你可以訓練你的經理在每次會面時關注以下三個基本問題：

該員工未來3個月中將關注什麼問題？

他打算獲得什麼新發現（或學習什麼新東西）‧

他希望尋找什麼樣的新合作夥伴（或建立什麼關係）‧

此類技巧固然有用，但歸根結底，即使不進行這樣的微調，員工定期與經理見面也會極其有效。為什麼？原因很多。它們保持了一種壓力，促使員工不斷實現短期目標，經理不斷增加價值。它們使經理更加貼近一綫行動，繼而更體諒員工和更早發現市場巨變的蛛絲馬跡。它們向經理提供了所需細節，以便他們體察員工之間的細微差別。它們讓雙方暢所欲言，繼面將一般性的培訓與每個員工的具體需要相結合。當然，它們也有助于加強二者之間的關係。

事實上，當今的工作場所充滿了活力和個性，如果不開展這樣的討論，几乎不可能建立優勢組織。如果你的經理不能定期與你的每個員工會面，你在中心位置上做的其他一切工作開展同時效度調查、建立主題目錄，設計評測體系等都將大打折扣。

基于優勢的事業發展體系

你建立優勢組織要跨越的最後一道障礙是：你如果不斷把員工提拔到與他們的優勢不符的職位上，就無法把他們的優勢轉化為業績。

對於提拔過頭的危害，我們已有至少30年的認識（20世紀60年代末出版的《彼得法則》描述了大多數人如何被提拔到他們無法勝任的職位上）。既然如此，我們為什麼還要這樣做呢？是因為我們希望給員工成長的機會？因為我們不希望員工停滯在現有職位上，因為我們想幫助他們發展事業？因為我們希望獎勵他們的出色工作？毫無疑問，我們受到了所有這些合理意圖的影響。然而，其中沒有一條非要我們提拔一個員工。員工可以學習，發展他們的事業，因工作出色而受到讚揚，但不一定非要得到提拔。因此，我們又回到老間題：為什麼一談到員工個人進步，事業發展和獲得讚譽，我們總要提拔他？除非我們刨根間底，否則再過30年，彼得法則在組織中仍會像今天一樣根探蒂固，成千上萬的員工會感到自己站錯了位，繼而使無數的公司遭到削弱。