發現你的優勢

第66頁 / 共73頁。

如果你讀過《首先，打破一切常規》，你就會知道，這些問題是從數百個間題中挑選出來的。之所以如此，是因為，如果嚴格使用這種措辭（加上諸如「每天」、「在過去的7天裡」和「最要好的朋友」這樣的限定語），這些問題能夠預測員工流動、生產效率、利潤率和顧客忠實度。如果每年問兩次，這些問題就能最有效和最有的放矢地測量一名經理對員工的影響。但是，它們並不強求每個經理用同樣的方式實施管理。以第一個問題「我知道對我的工作要求嗎」為例，只要過了6個月，員工知道對自己的要求，公司就不必在意經理講明要求的具體方式，無論是一對一的詳談，還是每週一次的小組會。再說一遍，界定的是結果，而不是過程。

那麼每個員工對同事的影響呢？上面的12個問題並沒有涵蓋這項內容，因為它們主要關注經理與員工的關係，而不是員工之間的關係。所以，我們建議使用以下四個問題。這也是我們對高效率的工作場所進行研究後得出的：

此人工作時：
．是否準時？
．是否準確？
．是否積極相助？
．是否尊重你的意見？

通過公司的內部網，你可以每年進行兩次這樣的簡短調查，讓每個員工指出過去6個月中與自己有過重要接觸的個人，並按照五分制匿名對這些人進行評估。

在掌握了這二種結果的評測尺度——經營業績、對顧客的影響和對文化的影響之後，你就可以採取剩下的三個步驟來建立基于優勢的績效管理系統。

第二步是為每個員工建立績效記分卡。大型組織需要使用一種均衡記分卡來測量其整體績效，這一點近來引起廠‘泛關注。羅伯特·卡普蘭和戴維·諾頓在其所著《均衡記分卡》一書中指出，只有通過測量一家公司各方面的業績，才能對其真實優勢作出評估。傳統的績效評測標準，如利潤和收益增長率，都是滯後指標。正如一名經濟學家所言，它們是「對最近一段時期的粗略估計」，因而無法預示一家公司的未來走向。你如果希望預測公司的未來發展，就需要在記分卡上增加前導指標，例如：公司是否擁有不斷擴大的忠實顧客群，員工是否敬業，每個新員工是否增強公司的團隊實力等。(w w w . f f t x t . c o m 手.打.)

這想法很高明，應將它用於每個員工。應給每個員工發一張均衡記分卡，來對其整體績效進行客觀評側。記分卡上的各欄應記錄一個員工在以下三方面的績效數據——經營業績、對顧客

的影響和對文化的影響。記分卡應便于閲讀，並且，在理想情況下，應該為這二方面的績效各歸納出一個總數和一個比較數值（可以是每一欄的第50百分位；如果你想用最佳業績來激勵員

工，也可採用第75百分位）。記分卡每年至少應更新兩次。

這張記分卡可以達到兩個目的。首先，它可以告訴每個員工，在他的崗位上，什麼是成功的標準。你可能以為這一目瞭然，但會吃驚地發現，大批員工並不知道他們的成功是如何評測

的。事實上，在我們為170萬名員工建立的資料庫中，至少有67％的人對「我知道對我的工作要求」這句話，不能表示「非常同意」。更讓人擔憂的是，鑒於他們不知道對他們的工作要求，他們

就不知道如何合理使用時間。不僅如此，由於不知道成功是如何評測的，他們在公司就永遠沒有機會獲得成功感。

第二，這張記分卡會在每個員工心中強化公司的價值觀。勸誘經理尊重員工是一回事。而每年兩次要求他們對員工如何回答12個問題承擔責任則是另一回事。這同樣適用於每個員工對

顧客及同事的影響。評測將用定量的方式來揭示定性的公司價值觀。

第三步是，要求每位經理與每個員工討論其優勢。在所有步驟中，這一步最常被忽略。大批公司無視每個員工的獨特才幹，繼而認定相同職位的員工需要相同管理。好比公司用員工來下跳棋．以為同一職位的員工的走法彼此相同：會對相同的培訓作出相同反應，會用相同的方式學習，需要相同程度的監督，至多是對新手稍嚴，而對老手較鬆。

相比之下，優勢組織用他們的員工來下象棋。他們知道，每個棋子的走法都互不相同。他們如果分不清每個棋子，就可能把車當成馬，而把馬當成車，繼而導致車馬雙雙受挫，最後愉掉棋賽。所以，他們從一開始就刻意瞭解每個棋子的高招，其中一些高招源自該棋子的技能、知識和經驗，但更多的高招則源自某種才幹或才幹組合。

經理在招聘一名新員工並一與他建立關係時，務必開展一次優勢討論。討論形式可視經理的風格而有所不同，但必需涵蓋以下內容：