發現你的優勢

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那麼，你的組織應採取哪些行動，才能加人基于優勢的派別呢？我們建議採取以下四個步驟：

第一步是確定評側目標績效（旅程終點）的正確方式。在經營業績領域，這是相當簡單的。通過一個簡單的問題，如「公司僱這個職位上的員工來做什麼」，你就能理清思路，尋找正確的尺度來對這個職位進行評側。不過，即使在這方而，也有一些發明創造的餘地。考克斯通信公司的客戶服務中心坐落在加利福尼亞州聖迭戈的郊外。該中心的數百名技術支持人員所接受的評測不僅包括通話時間（打電話的平均長度）和工作記錄時間（在一個工作日裡，每個人與客戶打電話的時間所占平均百分比）等一般尺度，而且包括一種頗為奇特的尺度：「上門服務」。如果支持人員無法通過電話解決客戶問題，而必須派一輛修理車前往客戶家，就算一次「上門服務」。鑒於這經常會給客戶造成不便，所以公司鼓勵支持人員儘量少派修理車上門。

當你努力為每個關鍵職位確定經營業績的評測尺度時，有些員工會斷言：「我的職位無法測量，因為它太無形，變化太快，主觀性太強。」對此，你不必氣餒。他們也許是對的。他們的職位可能具備所有這些特點，但是，在當今瞬息萬變的商業世界，所有職位都具有這些特點。不言而喻，有些職位比其他職位更容易受到變革的影響，但實際情況是，所有職位，無論多麼變化多端，都有一個目的：產生某種結果。你應該能夠對其中一些，甚至是大部分的結果進行清點、評枯或測定。只要大膽分析，你就會發現，每個職位其實都存在多餘的「上門服務」的問題。

測量每個員工對顧客的影響則稍難一些。考克斯通信公司支持人員的顧客對服務的期望與銀行出納員的顧客對服務的期望迥然不同。同樣，一個部門的外部顧客的要求與同一個部門的

內部顧客的要求迥然不同。面對這種多樣性，許多組織設計了針對特定職位的調查問卷，以便分析員工與顧客互動過程的每一個步驟。不幸的是，這些洋洋灑灑的問卷把事情搞得過于複雜

了。作為診斷工具，它們有時是有用的——”我們的僱員到底如何與顧客互動？”一一但是，由於它們過于複雜，是無法用作業績評估的尺度的。

一種更有效的做法是設計一種簡單的方法，來測量你希望在內外顧客身上創造的情感結果。然後，你就可以要求每個員工使用各自的天生優勢，來創造這些情感。根據蓋洛普公司對顧客忠實度的廣泛調查，我們挑選了以下三個問題，作為一個既簡單又準確的尺度，來測量員工對內外客戶的影響：
．總體上，你接受的服務在多大程度上滿足了你的期望？是遠遠高於期望，還是遠遠低於期望？
．你在多大程度上可能把這種產品／服務推薦給別人？很可能，還是很不可能？
．你在多大程度上可能繼續使用這種產品／服務？很可能，還是很不可能？

就現有技術而言，把一個員工與一個顧客聯繫起來並不難。通過直接向你的內外顧客問這三個問題，你就能避免潛在的偏見，或上述的經理評測失效的問題，繼而準確評側每個員工對顧客的實際影響。

評測每個員工對其同事的影響同樣不易。鑒於每個經理與其員工的關係，以及每個員工與其同事的關係所涉及的方面廣泛而複雜，不少組織企圖根據某些預先確定的「達標能力」來對

這種關係加以硬性規定，我們就很難指責它們。然而，如前所述，我們建議採取一種更有效的做法，即測量一種高效率的文化所產生的結果，然後要求每個經理使用最合適於他的方式，來創造這些結果。以下12個問題界定了一種高效率文化所產生的結果。我們建議向每個經理的員工問這12問題；回答採用5分制(5表示「非常同意」,1表示「非常不同意」）。
．我知道對我的工作要求嗎？
．我有一做好我的工作所需要的材料和設備嗎？
．在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？
．在過去的7天裡，我因工作出色而受到表揚嗎？
．我覺得我的主管或同事關心我的個人情況嗎？
．工作單位有人鼓勵我的發展嗎？
．在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎？
．公司的使命／目標使我覺得我的工作重要嗎？
．我的同事們致力於高質量的工作嗎？
．我在工作單位有一個最要好的朋友嗎？
．在過去的6個月內，工作單位有人和我談及我的進步嗎‧
．過去一年裡，我在工作中有機會學習和成長嗎？