發現你的優勢

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瞭解這一情況後，人力資源主管就可能對他的老總說：「如果我們想提高經理評分，就應該多僱具備『責任』和『和諧』才幹的人。」不幸的是，如果接受和落實這樣的建議，公司就會誤人歧

途；因為我們的第二個發現是：經理評估和顧客評分之間毫無聯繫。用數字來說，這兩套數據之間的統計關聯度為零。經理評估的所有行為都與顧客無關。即使經理們評估的是員工的鞋碼，顧客也不會在意的。

第二個，也是最後一個發現才把我們引上正路。我們發現，與每個員工的顧客評分相關的主題不是‘責任”和「和諧」，而是「成就」、「積極」、「學習」、「統率」和「排難」。這樣的員工有幹勁、精力充沛、積極樂觀、樂於學習，有充分的自信來掌控並解決顧客遇到的問題（並且敢於在與經理髮生分歧時據理力爭。這也許是經理對他們評分較低的原因）。根據這個發現，公司可以採取兩項措施：它可以根據這五個關鍵主題調整招聘和選拔方案；它也可以摒棄複雜的經理評估程序，代之以比較客觀的業績評估：顧客滿意度評分。

頂級的人力資源部必須學會商務語言。他們必須能用數學方法解釋人性對經營業績的微妙而重要的影響。只有這樣，他們才能證明自己像其他部門一樣重要，並得到他們應得的尊重。

基于優勢的績效管理體系

一旦你發現了每個人最突出的才幹，下一個顯而易見的目標就是引導和增強這些才幹，使之轉化為可洲量的業績。所有的組織都會贊同這一點。更令人驚訝的是，大多數組織還會同意，應關注三個關鍵的業績領域。
．當事人對經營業績的影響，如一名銷售員完成的銷售量，一個生產小組每生產100萬件產品的廢品率，一家商店經理的商品損耗率，或一個餐館經理的利潤增長率，等等。
．當事人對內外客戶的影響。一家公司可以通過不同的方式對此調查——神秘顧客暗訪、電話調查、室內調查、顧客來電監聽等——但是，關注點是相同的：顧客所受服務的質量。
．最後，當事人對周圍員工的影響。同樣，一家公司可以通過不同的方式對此調查——評估每個員工各種表現的360度調查、員工民意調查、經理的定性評估等——但無論選擇什麼體

系，關鍵在於要求每個人對自己給公司文化帶來的影響負責。

然而，組織應該採取什麼措施來改進一個人在這些領域的表現呢？在這個問題上，共識消失了。從概念上講，所謂「績效管理」可以分為兩個截然不同的派別。兩派都認為，員工不僅至關重要，而且充滿潛力。但是，只有一派能夠營造有利於發掘員工潛力的環境，並創造以每個員工的優勢為基礎的工作場所。不幸的是，基于優勢的一派目前屬於極少數。

比較強大的主流派是那些硬性規定業績程序的組織。如果業績是一個人通往某種結果的旅程，那麼這些組織所關注的就是旅程的步驟。他們創造性地規定旅程的細節，並在此基礎上，試圖教每個員工沿著同一條路徑前進。

這些要求員工亦步亦趨的組織有許多共同特徵，如要求員工嚴格照章辦事，過分依賴于程序再造等。但是，他們當前最鮮明的標記也許是對管理「達標能力」的痴迷。為了改進每個經理對企業文化的影響，這些組織確立了一系列的理想行為或「達標能力」（如：「恰當施展幽默」、「接受變革」或「進行戰略思維」)，然後花大量時間和經費教每個經理獲得這些能力。在這些組織中，由於風格培訓是重點，而實際業績評估只是附帶進行，所以最受關注的問題是：「既然我們下大力培養『達標能力』，我們如何評估人們是否在增強這些能力呢？」

對基于優勢的少數派而言，這個問題是毫無意義的。這類組織所關注的不是旅程的步驟，而是它的終點——也就是說，用正確方法來評估每個人在這三個關鍵領域的績效。因此，這些組織的培訓工作旨在幫助員工尋找各自實現既定目標的途徑。他們不會絞盡腦汁去評估這種培訓的效能，而是首先確定正確的結果指標，然後組織培訓來推動這些指標。如果指標上升，培訓就是有效的，否則，培訓就無效。

關注步驟的主流派也會對某些業績結果進行評估（尤其是經營業績）；同樣，基于優勢的少數派會確定和教授某些程序（每個服裝設計師必須知道如何裁剪，每個貸款員必須知道如何評定銀行客戶的資信）。儘管如此，兩派之間的區別的確存在。關注步驟的組織力圖抹煞每個員工固有的個性，而基于優勢的組織則力圖把這種個性轉化為效益。