發現你的優勢

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上述例子假定，你在用現有的兵力打仗。有時情況的確如此。但是，一家公司往往有條件利用全公司的主題目錄來組建一支全新的隊伍。例如，假設你的主題目錄表明，你的一綫經理隊伍整體．上具有「成就」、「公平」和「專注」的才幹（順便說一句，實際情況往往如此。這三項才幹都非常突出的人有幹勁，善於提出明確的要求，不會對周圍的人蠻不講理。這些素質恰恰是提升經理的前提條件）。不過，我們進一步假設，這支經理隊伍缺乏「個別」、「完美」和「交往」的才幹。鑒子才幹是貫穿始終的，任何再培訓都無法幫助現有的經理隊伍與員工建立良好關係，充分瞭解員工的優勢，併為員工的成功創造條件。如果不改變這樣一支隊伍，你的公司要保留和培養有才幹的員工總會力不從心。

你不必為這一發現而沮喪。如今，你可以避免投巨資對這些經理進行一再培訓，轉而花錢挑選具備這些才幹的新隊伍。我們並不是建議你用一支新隊伍整體取代現有隊伍。這不可能，也不可取。相反，我們的意思是，當你把每個新人提拔到管理層時，你務必仔細瞭解他／她的基本情況，看看此人是否具備大多數人不具備的才幹．如此，你就能逐步而有意識地一一改變公司的風格。

主題目錄的另一個作用是，在每個員工上崗後，長期引導他的職業發展。如你所知，公司是一個流動的組織，隨着員工和公司的不断發展，不同職位上的員工會頻頻變動。為了保持生機和活力，公司必須考慮每個員工的才T-，繼而確保對每個員工作出適合於他的決定。這種情況是很少發生的。大多數公司密切關注員工的技能、知識和工作經驗，卻忽視他們的才幹。即使在招聘時蒐集了某些主題信息，也被很快束之高閣。

你的選拔體系必須避免這一根本性的錯誤。利用主題目錄來獲取和保存有關每個員工才幹構成的信息。建立一個系統（內部網、互聯網或實體），以便在考慮對一個員工進行內部調動時，相關決策人能夠參閲該員工的主題構成。這種主題構成不僅不會限制當事人的職業選擇，而且會鼓勵你對他進行大跨度的調動，即使他暫不具備必要的技能、知識或工作經驗。正如第五章所述，無論如何調動，當事人都會隨身攜帶其個人才幹，而其餘的東西你都能隨時教會他。

建立基于優勢的選拔體系的最後一步是，分析所測才幹與後續業績之間的聯繫。許多人力資源部門都有一種自卑感。他們懷着最美好的意願，全力強調人的重要，但是，當他們坐在會議室裡時，總感到自己沒有受到與財務、市場或經營部門相同的尊重。在許多情況下，他們是對的。但不幸的是，在許多情況下，他們不配獲得他們期望的待遇。為什麼？因為他們沒有任何數據。

大多數老總都知道，他們的員工素質會影響他們的經營業績。但是，他們理所當然地期望聽到更詳細的解釋。以下就是精明的老總期望得到回答的一些問題：

我們的招聘工作到底效果如何？我們到哪裡去找最有才千的候選人——大學、對手公司、軍隊、本地報紙、互聯網？我們怎麼知道哪招靈？

什麼樣的人像流星，出道時業績極佳，而後卻黯然失色並離開公司？我們怎麼知道？

我們每提拔一個人，是不是相應地提高了經理人員的才幹水準？我們怎麼知道？

什麼樣的人具備成為未來領導人的才幹？我們手中有多少這樣的人？我們是否在刻意多僱這樣的人？我們怎麼知道？

我們是不是把培訓預算用在最有才幹的員工身上？我們怎麼知道？

什麼樣的人獲得經理的好評，卻受到客戶的抱怨？我們怎麼知道？

如果缺少客觀測量的才幹數據，甚至最有經驗的人力資源主管也會被這些問題難倒。但是，如果掌握了數據，他就可以詳述被測才幹與後續業績之間的聯繫。以最後一個問題為例：什麼樣的人獲得經理的好評，卻受到客戶的抱怨？

蓋洛普在為一家大型電信公司服務時，有機會看到了經理人員對5000多名面對顧客的一綫員工的評估，員工的個人主題構成，以及客戶給他們的表現評分（針對每個員工，公司每個

月要聯繫15位顧客，請他們就所接受服務的質量打分。調查持續了10個月，每個員工得到了150位顧客的評分）。我們把所有這些數據彙集在一起，試圖尋找其中的聯繫。

我們的第一個發現是：「責任」和「和諧」主題突出的員工得到了經理的最高評分。仔細想想，你會覺得這很有道理。如果一個員工總是按時上班，不惹麻煩，那麼老闆就會對他青睞有加。