發現你的優勢

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第三步是在全公司教授才幹語言。這一步非常重要，原因有好幾條，其中之一是，你希望你的經理對招聘最後拍板，而全面理解才幹語言將幫助他們明智決策。許多組織的招聘活動是高度集中的，這樣做不無道理。人是空前複雜的，所以成立一個專門的部門（通常是人力資源部）來增進對複雜人性的洞察是有益的。正如你期待你的IT部幫助經理們更好地使用其手中的高技術資源一樣，你也應要求你的人力資源部幫助他們更好地使用其人力資源。不過，這樣對比並不完全恰當。員工不是電腦，不會隨機附帶使用手冊，也沒有開關。為了發揮其全部潛力，他們需要一位他們信得過的經理：他期望他們出類拔萃，並下功夫瞭解每個人的秉性和特點。簡言之，他們需要一種關係，而這種關係能否建立在招聘的時刻就決定了。

因此，要教你的經理們學會才幹語言。使用你經過特意校準的測試工具來為他們輸送合格人選。然後，向他們說明每個候選人的主要才幹，鼓勵他們根據這些才幹而作出儘可能明智的決定。誠然，他們偶爾會作出錯誤的招聘決定，但從大局看，這些錯誤並不那麼重要。為了建立優勢組織，你的經理們必須對每個員工的成功進行個人投資。如果你總是高高在上地把員工強加給他們，他們就不太可能進行這種投資。(w w w . f f t x t . c o m 手.打.)

在全公司教授才幹語言的另一個原因是，在招聘時能夠使用這種語言。如果仔細翻閲本地報紙的招聘欄，你會注意到的第一個問題就是，才幹無關宏旨。大多數招聘廣告大聲宣佈所需技能、知識和資歷，卻對才幹緘口不語。具有諷刺意味的是，它們逐條列舉一個人身上能被改變的部分，卻忽視了無法改變的部分。

優勢組織不應犯這樣的錯誤。識別了一個職位所需要的主要才幹之後，你所設計的招聘廣告就應詢問求職者是否具備這些才幹。例如，如果你在同時效度研究中發現，電腦程序員必須

具備的主要才幹是「分析」（思考問題有條理，數字概念強）、「紀律」（建立常規）、「統籌」（善於面對變動環境而協調各種需求）、「學習」（喜歡學習新本事的過程），那麼，你的招聘廣告就可以把如下問題作為中心內容：

你解決問題時是否採取邏輯而系統的方式？（分析）

你是不是一個力爭按時完成任務的完美主義者？（紀律）

而對多項任務，你能否區別輕重緩急，然後果斷行動，按時完成？（統籌）

你是否希望學習SQL、Java和Perl語言，並建立世界一流的資料庫驅動網站？（學習）

如果你對這些問題的回答都是肯定的，那麼請打電話……

你也許還需要一定的技能和經驗水平，但是，如果用黑體字把這四個問題印在版面的中心位置，你就能吸引讀者注意力，並且挑戰他，看他是否具備這些素質。當然，有些不具備這些素質的讀者也會提出申請，但多數人不會。如此，申請人不僅人數較少，而且素質較高，而這是衡量招聘廣告效能的最佳尺度。

建立選拔體系的第四步是：建立全公司的集體主題目錄。這一主題目錄有兩個突出的功效。第一，它向你提供了一張公司風格的”快照”。從一個層面看，這類信息有其附加值。也許你的公司文化重竟爭而輕服務（「竟爭」主題強，「信仰’」主題弱）。也許你的公司文化重服務，但缺乏開拓和創新（「信仰」主題強，「理念」和「戰略」主題弱）。

但是，從另一個層面看，這張公司的「快照」具有明顯的實用價值，有助於你調整人力資源戰略，為經營戰略服務。假設你的公司是一家銀行，並且意識到，如要實施交叉銷售的經營戰略，各個支行的出納員就必須更加重視銷售。過去，你可能嘗試對支行的出納員實施再培訓，以期使他們成為銷售人員，結果往往一團糟：許多出納員為自己對顧客有求必應而自豪，但把銷售看作是一項糟糕透頂的工作。

如今，你可以採取一種更高明的做法。你可以觀察全部出納員，確認哪些人具備體現銷售心態的才幹，如「行動」、”‘統率”和「取悅」。然後，你就能下大功夫培訓這些出納員，讓他們掌握交叉銷售的技能和知識，並重組你的支行隊伍，讓經過再培訓的出納員放手銷售，而讓其他出納員繼續做他們最擅長做的事——提供優良的客戶服務。