發現你的優勢

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這四個步驟體現了一個系統的過程。它可以將你的人力資本中隱含的價值最大化。我們向你提供實用指南，幫助你利用這兩大信條來改變你挑選、評測、發展和引導員工事業的方式。不言而喻，在把每個員工的才幹轉化為實際優勢的過程中，每個經理始終是關鍵環節。因此，經理承擔著選拔才幹、提出明確要求、發揮優勢和發展每個員工事業的主要責任。不過，我們把《首先，打破一切常規》一書中的理念進一步展開，為大型組織提供這份實用指南，幫助它們應對在發揮員工優勢時所面臨的挑戰。

實用指南

「如何建立優勢組織」

基于優勢的選拔體系

基于優勢的績效管理體系

基于優勢的事業發展體系

基于優勢的選拔體系

最理想的選拔體系是一項牽涉諸多活動——招聘、面試、測量、教育、監測等的綜合事務，在大型組織中必須持續進行。然而，為了明晰起見，我們把這一體系表述為五個簡單的連續步

驟。你如果從頭開始，就應該遵循以下步驟：

首先，你必須圍繞一種測量才幹的工具來建立自己的選拔體系。這樣的工具為數不少，但無論你選哪一種，都必須符合兩項嚴格標準：它必須具備心理測量的效度，也就是說，它必須測量它意圖測量的內容，並且使用客觀評分，即是說，如果兩個、三個，甚至一百個人分析某個人的答覆，他們都將獲得托同結果。這並不是說，所有這些分析人員都會在此人的最佳職位或管理他的最佳方式等問題上得出相同結論，但它的確表明，他們應該使用完全相同的數據來得出各自的結論。

如果你不以這種客觀的工具為基礎——如果你只是培訓經理提高面試技巧，或依靠評估中心的專業分析師來評分，或使用其他存在「評估者信度差異」（即不同評估者對同一候選人的優勢和弱點作出不同的評分）的方法，那麼你的選拔體系從一開始就存在缺陷。如果缺乏百分之百可靠的數據，你就無法研究所測才幹．與後期工作表現之間的聯繫（出於各種晦澀難懂的數學原因，通過存在「評估者信度差異」的體系而獲得的數據根本無法使用）。例如，你永遠無法獲知，哪些才幹會提高顧客滿意度得分，或改善安全紀錄，或減少員工流動，或加快住院病人的康復。你的所有分析中都會漏掉才幹因素，繼而使你無法瞭解每個員工的才幹對企業重要經營業績的影響。你憑直覺知道，每個員工的才幹都會以某種方式影響你的經營業績，但是你永遠不會知道影響的區域和強度。

當然，我們並不是說，你不應該培訓經理提高面試技巧，或借助評估中心是完全浪費時間和經費。我們想要說明的是，這些技術不宜作為理想的選拔體系的基礎。打一個老掉牙的比方：經理面試和評估中心一類的手段都是一些效率低下的模擬技術（缺乏準確性、可比性和一致性）。相比之下，客觀的才幹測量手段是一種數字技術。如果使用得當，它可以充當「兼容的操作系統」，你的其他所有「軟件」——商務分析、招聘戰略、人力規劃——都可以在這個系統中運行。

建立選拔體系的第二步是：通過研究每個關鍵職位上的明星員工來校準你的工具。可以先召開一個簡單的小組座談會。你問一系列開放題，以期對這個職位有所瞭解，但是，最嚴格的手段就是開展一次全面的同時效度研究。儘管聽起來有點嚇人，但開展同時效度研究其實相當簡單：你對有關職位上的所有員工進行才幹測試，並收集他們的業績數據，然後根據這些數據挑選50名以上明星員工作為研究對象組，同時挑選相同數量的後進員工作為研究對比組。如果你的公司缺少客觀的業績數據，就用通俗方式定義明星員工，即：「你希望多僱用像誰一樣的員工？」然後，你就尋找研究對象組所共有、而研究對比組所缺乏的回答和才幹，然後據此來校準你的測試工具。這一最後的步驟需要具有統計學專業知識的人來完成，但是，此舉的最終結果是針對該職位而特意校準的工具，以及對做好該工作所需主要才幹的理解。