顧客來到我們的商店和批發會員店是為了買東西。既然把顧客當作老闆，那麼我們的商品策略就得圍繞着他們需要什麼，想買什麼。每天，沃爾瑪的採購人員都得做出成千上萬個決定：該為顧客選購什麼？從一開始，我們就得讓採購人員知道該依據什麼來做決定。
那麼，沃爾瑪到底是一家怎樣的商店呢？我們是家庭商店。我們想為家庭的每位成員提供每天的需要。更進一步說，我們想為全國的每個家庭
不管其社會經濟地位如何提供所需的商品。換句話說，每個家庭都有可能來沃爾瑪買某樣東西，因此，我們要有家庭所需的大部分物品，尤其是消費性物品。
畢竟，每週有
100多萬名家庭成員來我們商店購物。
我們意識到，不可能人人想要的東西我們都有，於是做出選擇，重點滿足大家的基本需求。這意味着有些高價商品——如昂貴的衣服和其他高端商品——就不能上。在好的位置，我們會選擇賣些大眾運動服和辦公室休閒裝。與此同時，向顧客保證品質也很重要，所以但凡可能，我們就會挑一些名牌的商品，而很少賣二流的。
另一方面，我們提供的商品種類要儘可能的繁多。今天，在普通的沃爾瑪商店裡，你可以找到
8萬多種商品；在超級購物中心，會有
10萬種以上商品，比競爭對手多出
3萬多樣。由於面對的市場不同，這些商店其實是從
40多萬種商品中選出所需要的。從顧客口裡，我們知道哪些是他們想要的。
其實，我看過的每份市場調研報告都顯示了顧客通常喜歡有更多的商品種類。
我們看到，大部分的顧客都是普通的美國人，他們努力工作，以使收支平衡，於是我們覺得低價政策不可或缺，並且一直努力把價格保持在低水平上。採購策略和定價策略結合起來，就是我們的總體商品策略，它使得我們擁有品類繁多的商品，如狗糧，紡織品，工藝品，玩具，男士和男童內衣、襪子，音樂及碟片等，並在市場上占主導地位。
第 三 部
沃爾瑪不敗之謎 法則五(2)
薩姆會員店：顧客不同，方法不一
薩姆會員店的商品策略跟沃爾瑪商店的完全不同。在這裡，顧客通常是小企業主，他們進來後會註冊成為會員，對商品種類的要求也不像服務于家庭的商店那樣需要包羅萬象。每個會員店有
3500種到
4000種商品。最關鍵的是，我們提供的全是顧客經營最常需的物品，大量地採購，大批地供應。
通過限制商品種類和大宗地處理貨物，我們把成本降到最低，並以最低價向顧客供應。
為了表示對企業主的禮貌，幫助他們節省時間，薩姆會員店在早晨固定的時間只向企業主開放。因為他們都是大宗採購，通常要放到平板手推車上，此時，若沒有其他買主或家庭購物者排隊，則可讓他們更快地結賬。
薩姆會員店為個人顧客準備了通常在百貨商店才有的昂貴商品。在這裡，它們售價超級低廉，相比在別處購買，可以幫顧客省去一大筆錢。這種做法吸引了許多平常愛去百貨商店和專賣店購物的顧客。
薩姆會員店還有一個特點：在某段時間內供應某種新商品，這段時間過後，又換上另一種新商品。這樣，每次會員來逛，都會有點兒「尋寶」的感覺，因為總有新東西。這種期待的感覺對個人會員和想滿足自身需求的企業主來說都有很強的吸引力。在這裡，我們還會定期地展示一些商品，如精品傢具、撞球檯或奢侈品，它們「露臉」了幾周後，又會轉到其餘會員店去展示。
這種新鮮感為來薩姆會員店購物的顧客增添了許多興奮。
您可以看到，沃爾瑪不同部門的商品策略是不一樣的，但策略後的思考出發點是一致的。通常的考慮是：
●專注于顧客，提供他們想要的商品，而非你想賣給他們的商品；
●降低運營成本；
●儘量降低價格；
●營造一個愉快友好的購物環境。
第 三 部
沃爾瑪不敗之謎 法則五(3)
從自己身上找原因
多年來，我們認識到：每次偏離這些基本點，經營就會萎縮，我們必須迅速地糾正。有時候，經營方向很難扭轉，錯誤很難改正，於是，一些一度輝煌的公司掙紮在破產的邊緣。他們要麼不願意，要麼不能承認自己偏離了市場。
銷售一旦下滑到某種程度，我們就得提醒自己不該怪顧客或競爭激烈，該怪自己。這正如莎士比亞戲劇中，朱利烏斯·愷撒對布拉塔斯所說：「親愛的布拉塔斯，錯的不是星相，而是我們自己。」
自主品牌商品
沃爾瑪一直是——而且將來也會——支持國內和國際品牌的零售商。在許多消費者心中，品牌就等於質量。因此，我們的策略是：在每個低價折扣店裡，提供主打的品牌，從而讓顧客在這裡會比從競爭對手那裡得到更多的價值。我們對自己的價格很有自信，但也從不放棄同別家的比較。
早期，我們提供一定量的自有品牌商品，但它們只占銷售的一小部分。其中，最有名的自有品牌是奧爾羅伊狗糧，它是根據薩姆·沃爾頓最喜愛的獵狗命名的。
然而，
20世紀
80年代後期，無數國內品牌的價格持續飛漲，超出了我們認為合理的範疇。儘管我們的售價還是相對較低，但大家不認為給了顧客足夠的價值。沃爾瑪的管理層決定：我們的顧客應該有權以合理的價格買到名牌質量的商品。於是，公司着手開發幾個以商店作為品牌或自有品牌的產品綫，它們的質量可同國內名牌媲美，但價格要低上一大截。
