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沃爾瑪不敗之謎 法則二4
遠見成真：社區便利店的誕生
我們知道，不是人人都喜歡到大型超級購物中心去買東西，有的嫌商店太大，有的嫌停車場太大。顧客告訴我們，如果他們只想買幾樣東西，或者在下班回家的路上停下來吃晚餐，要是能以沃爾瑪的價格順便在小店裡快速拿到東西就太好了。如果他們的孩子病了，或急着抓藥，要是能開車到售貨窗口直接購買而不需要等待或下車那也太好了。
這，促使了社區便利店的誕生，服務于匆忙的顧客。社區便利店還處在嬰兒期，然而，它肯定是超級購物中心的美妙補充。當顧客的需求變化時，總能找到經營的更好方法。沃爾瑪不敗之謎就是要求我們去盡己所能滿足顧客需求，做到更好——即便這意味着做出巨大的改變。
我們的藍圖上又一次多了新的內容。
看到眼前的事
有時候談論遠景不太現實。想到美妙的將來，再看看眼前的現實，許多人會對需要付出的巨大努力感到泄氣。
但是，我相信薩姆在執行
並且熟練掌握一條許多領導者看不到或刻意迴避的準則。成功的領導者需要善於看到眼前發生的小事，人人面臨着的事，這跟突破視野的侷限和把遠景描繪給下屬聽一樣重要，可有的領導者就是不在意。薩姆有着非同尋常的觀察力，他希望沃爾瑪的所有員工也能這樣。
領導力就是把遠景變成現實的能力——
沃倫·G.本尼斯
1981年
8月，薩姆在這方面給我上了一課。那時，我加入公司時間還不長。我們正在阿拉巴馬州的漢斯維爾開
3家商店，其中兩家是收購「大K
BigK」連鎖店，
1個在城市北端，
1個在城市最南端。此前，我們因不知道自己將要收購掉那家公司，所以已在市中心買了地，破土動工，籌建沃爾瑪的商店。
整個計劃已經操作了好幾年，現在，我們正趕往那裡，參加
3家商店在同一天的開業典禮。
當天一大早，我就跟薩姆從本頓維爾起飛。他去了北端的商店，我去了南端的商店。他在北邊剪綵，我在南邊剪綵。隨後，我們在市中心的商店會合。
我們歡迎顧客，參觀商店，接見員工——店面看起來真是不錯，我們想同員工握手，感謝他們做得如此出色。
跟大多數商業開業一樣，顧客如潮，不久，我就跟薩姆開始幫忙包裝商品了。我們向小孩子分發糖果，做能想到的一切來幫顧客減輕排隊的煩躁。薩姆時常走到擴音器那裡，詢問：「有人需要幫助嗎？」隨後，他還會說：「今天很抱歉讓你們久等。下周我們會把一切安置好，不讓大家排這麼長的隊了。
謝謝大家開張當天來捧場，並耐心地排隊。」
我們從不覺得自己是大人物，做不了小事。我們想關注人們的需要，並以身作則告訴員工顧客第一。董事長親自包裝商品——這會給大家和我本人傳遞何等的信息呢！
離開之前，薩姆想去不遠處的一個競爭者
在當地名頭很響那裡看看。剛掃了一眼那家店，我就準備揚長而去了。坦白地說，那家商店真糟糕——貨架一排排都是空的，走道上點綴着空盒子，地板髒兮兮的，商品缺貨，還沒一個人上前迎接。真是讓人不忍再睹。
可是，薩姆卻無意要走。
第 二 部
沃爾瑪不敗之謎 法則二5
他習慣于一人來參觀和評估一家商店，於是他走他的，我走我的。當我們最終在後面的停車場碰頭時，他說：「唐，你覺得怎麼樣？」
他總是問：「你覺得怎麼樣？」他想知道我們的看法——我認為他是想讓我們真真正正地去思考！
我說：「薩姆，這是我一生中見過的最糟糕的商店。」我跟他說那一排排的空架子，走道上的箱子，臟地板，缺貨商品以及沒人歡迎顧客等親眼目睹的事實。「他們一點兒也算不上強硬的競爭對手。」我繼續道。
直到今天，我還認為那是我見過的最糟糕的商店。然而，我當時明智地問了薩姆一句：「您覺得怎麼樣？」
他問我道：「唐，你看到那些褲襪貨架了嗎？」
「沒有，薩姆，我沒看到。」我承認，「我一定是沒走過那個通道。」
「唐，那是我見過的最好的褲襪貨架！」他宣稱，「我們現在用的連它一半好也沒有。我把貨架配件拉出來，後面是廠商的名稱，我記下了他們的地址。咱們回去後，我想讓你找採購配件的員工，給剛纔抄下的廠家打電話，迅速把產品採購進來。所有的商店都得換上新貨架，它的確比我們現在用得好。」
「薩姆，」這次我問得有點不好意思，「您還看到了什麼？」
「唐，你見到那些種族化妝品了嗎？」
「沒有。它一定在那褲襪貨架附近，我沒過去。」
「唐，他們的種族化妝品擺了
12英呎，我們的只有
4英呎。我抄下了一些牌子供應商的電話。我們回去後，我想讓你安排負責採購化妝品的人聯繫他們。我們需要多進些，充實我們的種族化妝品貨架。
唐，他們幹得比我們好！」
這就是薩姆的思考方式——也是他的教導方式。我會終生感激他給我上的這堂課。我改變了看待商店的眼光。我再也不在競爭對手的商店裡挑毛病，而是找它的閃光點，學習，模仿，以改進沃爾瑪商店。
這也是我們追求卓越的一種方式。
遠見，就是把可能的東西看得清晰。遠見，可以擴充我們的視野。看到的越多，可能成就的也越多；看到的越遠大，成就就可能越輝煌。追隨夢想的勇氣是改變命運的第一步——
戴韋恩
第 二 部
沃爾瑪不敗之謎 法則二6
