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過去曾有「人治」和「法治」之說。唐《貞觀政要》稱：「能安天下者，惟在用得賢才。」反之，無本領、不稱職或不得群眾擁護者應予罷免。事實上我們也很重視選舉，重視人才選拔。這說明用人或「人治」對治國仍有一定重要性，不可忽視。經歷史經驗表明，「人治」弊端也不少，並且曾給國家帶來嚴重禍害，因此，法治已是歷史發展的必然趨勢。
其實，在人治、法治之外，還存在一個極其重要的加強教育、提高人的道德素質問題，就是要用道德來規範、端正人的行為。因為，任何事情都是人去做的，在治理國家、社會的工作中，即使用了現行的法律規定，但若交給沒有道德的人去做，那是沒有好結果的。要把國家建設成文明的國家絶對不能沒有良好的道德風尚。所以有識之士大聲疾呼，必須提高人的道德。
因此，卡耐基認為，對於一個經營者，在公司樹人、用人時，必須重視人的道德品質。否則，一但事情辦不好，就會影響公司的經營。
一 掌握高超的用人之道
卡耐基認為，要想掌握高超的用人之道，必先要做到知人善任。
知人，就是要瞭解人，指的是對人的考察、識別、選擇；
善任，就是要善於用人，指的是對人要使用得當。知人善任，就是要認真地考察幹部、確切地瞭解幹部，把每個幹部都安排到適當的崗位上去，充分地讓他們發揮自己的特長、施展才幹。這是做好領導工作的根本任務之一。
好比一部機器，有了先進的設計、合理的結構和科學易行的操作規程，還必須有高質量的操作人員。通常說，路線確定之後幹部就成了決定因素，就是這個意思。
當今世界各國都極重視人才的選拔和任用，把選用人才、知人善任列為領導工作的根本任務之一。由於重要骨幹的選用是否得當，已成為企業經營好壞和能否取得成就的重要保證，所以美國有的大企業董事長、總經理等領導者現在要花百分之四十或更多的時間用在選人用人的各種工作上，可見這個問題所受到的重視。
那麼，怎樣才能做到知人善任呢？要做到「知人」可先從瞭解人的特長來說。
要知人，知人者首先要勤於去知。要捨得花時間認真考察。有人問：日本企業職工一般也是終身制、「鐵飯碗」，怎麼他們幹部的積極性都很高？其實也不一定都很高，但是有一點值得我們重視：就是他們對於職工，尤其是對於幹部的考察、挑選是非常嚴格的。有一位拉鎖工廠，為了選擇一名車間主任，工廠的領導者先後同二十多名大學畢業的候選人談話，反覆考察、測評、比較，選定以後，又分配去科技科、供銷科以及第一綫試用，再進一步觀察，認為合格後，才最後聘任。可見他們考察、選定一個人是十分下功夫的。正因為如此，選定一個合格人才以後，廠方自然要十分愛護、放手任用、格外待遇了。雖然日本企業實行「鐵飯碗」，但是他們不吃「大鍋飯」，所以對職工的嚴格考核及陞遷也就成為激勵人才和鼓勵積極性的一種重要槓桿了。美藉華人吳家瑋教授被聘任為美國加利福尼亞州立大學校長，也是經過嚴格考核的：還要填寫十分詳細的表格供遴選委員會審查、判斷，他要經過無情的口試接受篩選，他要經過校方到他原來工作的單位進行深入地調查和瞭解情況，他要通過約三十位委員及董事面對面地質詢、聽證……而且一次比一次嚴格：從一百多人中初選十二人，從十二人中篩選六人，從六人中挑選四人，最後剩三人，到確定他一人，連過「五關」。可見，要瞭解、考察一個人，在美國也是十分慎重和下功夫的。
勤於考察，還要善於見微知著。比如當加州大學對來應聘的校長候選人挑選到還剩四人時，特地發出邀請，把四位候選人連同他們的夫人一起接到學校住了幾天，再通過實際生活加以觀察。原來他們認為：假如校長的夫人品格不高，校長的工作實際上將會受很大影響。結果果真又淘汰了一名。日本住友銀行在招考幹部時，其總裁曾出過這樣一個試題：「當本行與國家利益發生了衝突，你認為應如何處理？」許多人答「應為住友的利益着想」，總裁認為「不能錄用」；另一些人答「應以國家利益為重」，總裁認為「僅僅及格，不足錄用」；有一個人這樣回答說：「對於國家利益和住友利益不能雙方兼顧的事，住友絶不染指」，總裁的評語是：「卓有見識，加以錄用」。這件事對我們應如何知人有很大啟發作用。
早在一千八百年前，我國的諸葛亮就十分強調領導者必須善於知人。他認為：人「美惡懸殊，情貌不一；有溫良而偽詐者，有外恭而內欺者，有外勇而內怯者，有儘力而不忠者……」。就是說，人的真善美與假惡醜，並不都是表現在情緒和臉譜上的，也不能從一般的表現上都能看得出來。有的看來溫良而實際狡詐，有的外表謙恭而內心虛假，有的給人的印象勇不可擋實則臨事而懼，怯懦得很，有的人在處境順利時可以儘力，到處于逆境、環境變化時就不能忠於事業和信仰了。因此他提出領導者應該親自考察自己直屬的下級幹部，以知其意志、應變、知識、勇敢、性格、廉德、信用，而決不可憑感情和印象用人。諸葛亮的「知人」方法對於經營者在用人上是有贊助大幫助的。其方法為：
「問之以是非，而觀其志」。就是要親自與下級幹部討論對各類事物是非對錯的看法，來觀察他的立場、觀點、信仰、志向是否明確堅定。
