這四個步驟體現了一個系統的過程。它可以將你的人力資本中隱含的價值最大化。我們向你提供實用指南，幫助你利用這兩大信條來改變你挑選、評測、發展和引導員工事業的方式。不言而喻，在把每個員工的才幹轉化為實際優勢的過程中，每個經理始終是關鍵環節。因此 ...

第三步是在全公司教授才幹語言。這一步非常重要，原因有好幾條，其中之一是，你希望你的經理對招聘最後拍板，而全面理解才幹語言將幫助他們明智決策。許多組織的招聘活動是高度集中的，這樣做不無道理。人是空前複雜的，所以成立一個專門的部門（通常是人力資 ...

上述例子假定，你在用現有的兵力打仗。有時情況的確如此。但是，一家公司往往有條件利用全公司的主題目錄來組建一支全新的隊伍。例如，假設你的主題目錄表明，你的一綫經理隊伍整體．上具有「成就」、「公平」和「專注」的才幹（順便說一句，實際情況往往如此 ...

瞭解這一情況後，人力資源主管就可能對他的老總說：「如果我們想提高經理評分，就應該多僱具備『責任』和『和諧』才幹的人。」不幸的是，如果接受和落實這樣的建議，公司就會誤人歧 途；因為我們的第二個發現是：經理評估和顧客評分之間毫無聯繫。用數字 ...

那麼，你的組織應採取哪些行動，才能加人基于優勢的派別呢？我們建議採取以下四個步驟： 第一步是確定評側目標績效（旅程終點）的正確方式。在經營業績領域，這是相當簡單的。通過一個簡單的問題，如「公司僱這個職位上的員工來做什麼」，你就能理清思路 ...

如果你讀過《首先，打破一切常規》，你就會知道，這些問題是從數百個間題中挑選出來的。之所以如此，是因為，如果嚴格使用這種措辭（加上諸如「每天」、「在過去的7天裡」和「最要好的朋友」這樣的限定語），這些問題能夠預測員工流動、生產效 ...

心員工最強的主題是什麼？ 它們與績效有什麼關係？會產生什麼樣的風格？ 為將其才幹變為真正的優勢，員工需要學習什麼技能或獲得什麼經驗？ 員工希望接受什麼樣的管理（他得到過的最高讚揚是什麼？他願意主動對經理講心裡話，還是需要經理問他 ...

我們對此的解釋是：大多數組織之所以不斷提拔員工，是因為它們把一個偉大的見解與一個重大的錯誤危險地混為一體。這一偉大見解基于一種直覺，即：渴求名望是人類所有動機中最強烈的動機：正如弗蘭克·福山（Frank Fukuyama）在《歷史的終結和最 ...

優勢組織必須避免這一缺陷。它必須廣施各種含義豐富的名望。在實施中，這是一項複雜而細緻的工作，但原則上，我們建議你採取兩個基本步驟。第一，你的組織必須建立更多的階梯。為了做到這一點，你需要對每一個關鍵的職位界定這三個階梯：好、優秀和傑出。你可 ...

上述增加了你建立優勢組織的責任。是的，如果你希望自己的組織提高生產率，就要發揮每個人的優勢；如果你希望提高顧客忠實度，就要發揮每個人的優勢；如果你希望留住你最能幹的員工，就要發揮每個人的優勢。但同樣重要的是，如果你重視員工的安全和健康，就要 ...